Direktupphandling

Tre funderingar om direktupphandling

Det åttonde inlägget i bloggserien ”Inköpstankar i tiden” handlar om direktupphandling. Direktupphandling förefaller enkelt att applicera vid första anblicken, men är betydligt mer komplext vid närmare granskning. Helena Brynolfsson ser paralleller till privat sektor och delar med sig av liknande utmaningar och erfarenheter.

 

Jag är inte på något sätt expert på LOU eller LUF, men jag har ett stort intresse för offentliga inköp. Dels för att det handlar om allas våra gemensamma skattemedel som är begränsade och ska räcka till allt vi behöver och vill erbjuda i vårt samhälle och dels för att det just nu sker en spännande utveckling inom området.

Den 1 juli 2014 fick vi nya direktupphandlingsgränser. En utveckling i rätt riktning som bör leda till större flexibilitet och sänkta upphandlingskostnader för såväl upphandlade organisationer som för leverantörer. Mer tid och resurser kan läggas på komplexa strategiska affärer och mindre på icke kritiska rutinprodukter/-tjänster av lågt värde (tänk på motsatspolerna i Kraljics matris). Med andra ord så förbättras förutsättningarna för bättre prioritering av resurser och tid.

 

Det finns tre saker jag funderar på nu drygt ett år efter att nya direktupphandlingsgränser har införts:

1) Hur håller inköpsorganisationer koll på vad som direktupphandlas och till vilket värde?

Drar jag parallellen till min erfarenhet inom privat sektor så har det varit en grannlaga uppgift som heter duga att ta tag i inköp på en övergripande nivå för att få koll och kontroll. Speciellt inom indirekta inköp, där telefonen ofta varit inköpsavdelningens största konkurrent som beställningskanal. Trots fina inköpsstrategier, fenomenala spendanalyser, kategoriplaner, utmärkt bra personal och inköpspolicy så har det varit svårt att nå ut till alla med vad som gäller och framför allt att få verksamheten att följa detta. Det har varit lite som att springa efter och försöka städa i efterhand istället för att ha snyggt och rent från början.

2) Hur har man valt att hantera gränsdragning av vad som ingår i en upphandling eller inte (och därmed om upphandlingen är över eller under gränsvärdena)?

När det gäller direktupphandlingsgränser så finns det ingen motsvarighet inom privat sektor. Det som däremot kan finnas är policys/riktlinjer som hanterar likartade gränsdragningsproblematik och/eller mappning av inköpsområden inom kategoristyrning. Till exempel så kan det i en inköpspolicy anges att upphandlingar över en viss summa alltid ska hanteras av inköpsavdelningen. Och precis som nämnt i punkt 1 ovan så uppstår då precis samma dilemma. Det vill säga man kan ha världens bästa inköpspolicy, men det blir ändå problematisk implementationsmässigt. Hur når vi ut med att policyn gäller? Hur får alla att agera därefter?

Avseende likheter mellan kategorimappning och direktupphandlingsgränsdragning (hur avgör man vad som ska ingå i en upphandling eller inte och därmed hamnar över eller under gränsvärdena) så tar jag upp det i mitt nästa blogginlägg.

3) Har de nya direktupphandlingsgränserna lett till en bättre prioritering av resurser och tid?

En förutsättning för framgångsrikt strategiskt inköpsarbete är att inköpsverksamhet planeras och prioriteras proaktivt i god tid. Dels för att du ska kunna prioritera rätt projekt/upphandlingar med rätt resurser och dels för att du ska kunna leverera de besparingsmål som satts.

Inköp är av sin natur en verksamhet med en fördröjd effekt, det vill säga det tar oftast lång tid från start av en upphandling/projekt innan en affär har effekt i form av att en signad leverantör som levererar. Att ha rullande inköpsplanering med 1-3 års framförhållning är därför ett måste för varje inköpsfunktion som vill arbeta strategiskt. Med en spikad och överenskommen bruttolista varje höst över de besparingsprojekt/upphandlingar som ska prioriteras för nästa år, kan övergripande besparingsmål sättas och förutsättningar ges för succé. Här ger direktupphandlingsgränserna inköpschefer inom en möjlighet att lägga mer tid och resurser på komplexa strategiska affärer och mindre på icke kritiska rutinprodukter/-tjänster av lågt värde.

 

I mitt nästa blogginlägg fortsätter jag att reflektera över punkt två ovan, det vill säga likheter mellan kategorimappning och gränsdragning vid direktupphandling. Läs det här!

/Helena

Läs guiden till korrekta direktupphandlingar utan krångel!

 

Har du missat Helenas förra blogginlägg i serien ”Inköpstankar i tiden”? Läs samtliga här:
1. ”Spendanalysens vad, hur och varför”
2. ”Tre saker att tänka på vid spendanalys. Del I: syfte”
3. ”Tre saker att tänka på vid spendanalys – Del II: all inköpsvolym och titta inte bara i backspegeln”
4. ”Tre utmaningar med spendanalyser”
5. ”Contract Management = avtalsuppföljning eller leverantörsuppföljning? En språkspaning”
6. ”Två framgångsfaktorer vid uppstart av leverantörsuppföljning”
7. ”Hur kan KPI:er utvecklas för leverantörsuppföljning”
8. ”Tre funderingar om direktupphandling”
9. ”Likheter med kategorimappning och gränsdragning vid direktupphandling”
10. ”Kan vi inte bara kalla allt för inköp?”
11. ”Inköparen – en specialist generalist som ställer höga krav på inköpschefen”

 

Visma Commerces strateg för inköp och upphandling. Helena har arbetat i 25 år med inköp i stora och små bolag, nationellt och internationellt, privat och statligt, i flera olika branscher och inom olika inköpsområden. Helena är även inköpskonsult på ProSourcia och tidigare koncerninköpschef på bland annat PostNord, Lantmännen och Pharmacia.
Kom i kontakt med Helena: