”HR – jag gör slut” var Linus Jonkmans kaxiga titel på föreläsningen han höll under Expo HR 2017. Med fokus på medarbetarupplevelsen och hur kulturen kan skapa engagemang genom en gemensam värdegrund som efterlevs av alla.
Innan vi pratar med Linus om hur man kan påbörja arbetet och vem som bör driva det, så måste vi först reda ut varför det är så viktigt med engagemang. Det finns flera företag som idag visar på att engagerade medarbetare skapar bättre resultat. Linus förklarar skillnaden mellan en engagerad eller en oengagerad säljare:
– Engagerade säljare är ju inte en säljare, de är mer av en inspiratör till att använda företagets produkter. De är influencers. Du kommer inte se något bolag på topp 20-listan som har nöjda mediokra säljare. Företagen behöver en stor andel folk som brinner för vad de gör. Som bryr sig om detaljerna, som bryr sig om att det blir kvalitet i de sakerna som de gör.
Minsta motståndets lag leder bara till nöjda katter
Varför är det så få företag som satsar på att profilera sig som en arbetsplats där engagemanget är drivkraften bakom resultaten?
– Jag tror det beror på att man inte har blivit utmanad på riktigt ännu. Om man sitter i en organisation där man har många av de nöjda katterna*, räcker det för att man ska klara sig precis med nöd och näppe. Det är det minsta motståndets lag: Man fortsätter med samma sak för att man fortfarande kommer undan med det.
* En nöjd katt är en nöjd medarbetare. De är bekväma där de sitter och gör vad de ska. Till skillnad från de engagerade katterna så lär de sig inte nya saker i onödan. Men i motsats till de aktivt oengagerade katterna så är de åtminstone något självgående. Slut på kattrapport.
Läs också: Hur behåller vi en organisationskultur när verksamheten växer?
Vem borde ansvara för arbetet med att förbättra medarbetarupplevelsen?
Linus anser att man som organisation måste driva arbetet internt. Även om ledningen inte driver projektet så måste de vara med på tåget. Så långt det är möjligt bör man själv driva frågorna om ökat engagemang. Däremot kan den som ansvarar för arbetet behöva stöd av någon som är van vid att hålla workshops i ämnet.
– Man måste ha någon som tar på sig att facilitera hela processen. Det mandatet kan man ge till vem som helst i organisationen. Ibland är det ett enkelt val. Om det finns någon som är en stark kulturbärare, som brinner för bolaget, som älskar vad de gör – då är det lätt att plocka en sådan människa och säga: ”Nu får du lov att adressera den här frågan med alla andra här! Vad ska vi sätta för värdegrund?” …till exempel.
Värdegrunden är startgropen för den kultur som råder på arbetsplatsen. Så vad gör man om någon inte passar in i kulturen? Vissa typer av intressekonflikter kan vara svåra att kombinera med en viss typ av värdeord.
I Prisjakts fall pratar man mycket om acceptans som ett värdeord. Ingen rekrytering får falla på att man tillhör fel grupp, utan det ska finnas en grundläggande tolerans för olikheter. Detta var en definition som en av de polska cheferna inte hade mycket till övers för. Linus berättar:
– Det var en av de polska cheferna som sa, lite stolt, att hon inte var speciellt tolerant. Det tyckte hon var en bra grej. Då blev det faktiskt att hon fick gå, för att hon gick emot värdegrunden.
Insåg hon det själv också?
– Ja, jag det gjorde hon. ”It sounds Swedish”, sa hon med viss avsmak. Så hon fick gå och det var bra för plötsligt så växte värdegrundens trovärdighet lite grann för de som var kvar.
Data bevisar hypotesen: ”Allt bygger på buy-in från ledningen”
Nu råkar Prisjakt vara ett bolag med en VD som är öppen för nya idéer och de har en relativt ung arbetsstyrka. Men vad ska jag göra om ledningsgruppen inte har samma engagemang som jag?
– Om du har ett engagemang och det engagemanget faktiskt är knutet till just det bolaget du jobbar för, då tycker jag att du har all möjlighet att genomföra en förändring. Men det är som en relation till en annan människa. Du har kärlek till den människan, men har den människan kärlek tillbaka till dig? Har den människan lagt märke till dig?
Linus tips är att först be om utrymme för att presentera ett starkt business case för ökat engagemang. Han skulle också ta upp några bolag som har en riktigt bra företagskultur och visa vilka fantastiska resultat de har åstadkommit. Visa deras omsättning, deras personalomsättning, sjuktal och alla saker som man kan knyta till engagemang. Det är siffrorna bakom resultaten som kan skapa intresse från ledningsgruppens sida.
– Allting bygger på buy-in från ledningen. Om de säger att: ”Vi tror på dig! Det här verkar jättebra och det här ska vi göra”, då är du hemma. Men om de inte gör det, då kommer du inte vidare.
Även om du är väldigt engagerad i frågan så kan du inte lyckas att skapa den stora effekten som krävs. Resultatet av undersökningarna kan ju visa att man behöver bättre förmåner, det kan vara några som är orättvist lönesatta – och alla sådana punkter kostar pengar.
Det är därför som ledningen måste vara med på tåget. Någon annan kan starta tråden, men den måste löpa genom hela organisationen för att få önskvärd effekt.
4 steg till ökat engagemang
1. Börja med att mäta var ni står idag
Det kan man göra med medarbetarundersökningar eller ett digitalt verktyg som mäter företagets puls. Vi bad Linus dela med sig av några parametrar som är viktiga att mäta inom employer branding:
Känner jag förtroende för min chef?
Denna är viktig att mäta noggrant.
Jag är engagerad i mitt arbete.
Om du mäter resultatet om huruvida medarbetare och chefer instämmer i det påståendet, kan du jämföra det med NPS:et. Då kan du jämföra ert värde med andra bolag och se var ni faktiskt ligger.
Jag får utvecklas i mitt arbete.
När man slutar vara nyfiken hamnar man någonstans mellan nöjd och oengagerad. Så kom ihåg att det är engagemang vi söker!
Jag klarar min arbetsbelastning.
Om man ständigt upplever sig stressad och att man inte hinner med, så sjunker ofta motivationen snabbt som en sten i vatten.
2. Ta fram en tes om vad som bör göras
Det kan vara att personalomsättningen är alltför hög i en avdelning. Vad beror det på? Är introduktionen för nyrekryterade någon som skulle kunna förbättras? Är det svårt att bli en del av gruppen?
3. Testa tesen
Fungerade den nya on-boarding-processen?
4. Utvärdera resultatet
Gör en ny mätning löpande. Linus skrotar allt vad årliga medarbetarundersökningar heter. På Prisjakt mäter man organisationens temperatur varje vecka i en kort undersökning med 8 frågor per vecka.
Genom att mäta trenden kan man se om man rör sig åt rätt håll. För även om det inte är bra, så kanske det har blivit bättre. Linus ger oss ett exempel:
”Även om du har ett jättedåligt resultat så är det nästan det bästa du kan ha. Om vi säger att vi ha en NPS [Net Promoter Score reds. anm.] på minus 20 till exempel – det är fruktansvärt! Då är det lätt att komma sen och säga: ”Nu har vi plus 10 och har gjort en enorm förändring!”
